Een veranderproces is waarschijnlijk acceptabeler en aantrekkelijker voor medewerkers wanneer zij merken dat ze kunnen deelnemen aan de besluitvorming over
1) wat er moet veranderen en wat niet,
2) de definitie van hoe dingen er uit moeten komen te zien (gewenste toekomst) en
3) hoe de verandering wordt vormgegeven, in het bijzonder wat betreft hun eigen werkcontext.

Wanneer medewerkers zeggenschap hebben met betrekking tot deze zaken dan zal hun gevoel van autonomie ondersteund worden en zullen ze zich competenter voelen en meer betrokken bij de organisatie en de organisatiedoelen. 

Oplossingsgerichte professionals ontkennen geenszins het bestaan en het nut van hiërarchie. Ze begrijpen ook dat er grenzen zijn aan hoeveel invloed iedere mede-werker kan hebben op de besluitvorming. Ze zien ook het nut van taken, prestatieverwachtingen en regels. Maar terwijl ze deze dingen onderkennen zullen ze consequent zoeken naar mogelijkheden voor mede-werkers om betrokken te zijn bij besluitvorming en om deel te nemen aan het vormgeven van de gewenste verandering.  Oplossingsgerichte veranderprofessionals hebben een scala aan technieken die deze betrokkenheid en actieve deelname bevorderen. Hier zijn enkele voorbeelden.

1. Gezamenlijk ontwikkelen van een helder plaatje van de gewenste toekomst: vaak een erg goede manier om besluitvorming te delen en betrokkenheid aan te moedigen is om sessies te organiseren waarin medewerkers, samen met het management, gezamenlijk levendige beschrijvingen ontwikkelen van hoe ze willen dat de organisatie eruit komt te zien. Via vragen als gewenste toekomstvragen, schaalvragen, wondervragen en cirkelvragen is het gemakkelijk en nuttig om veel nuttige en aantrekkelijke ideeën en meningen te verzamelen.
   
   
2. Doelgerichte activerende vragen: wanneer er doelen zijn die al vast liggen dan kunnen managers doelgerichte activerende vragen stellen die eerder voelen als uitnodigingen dan als opdrachten. Een voorbeeld van zo’n vraag is: “Heb je al ideeën over hoe jij zou kunnen helpen om dit doel te bereiken?”
   
   
3. Vragen en opmerkingen die verantwoorde-lijkheidsgevoel en zelfsturendheid veronderstellen: op een manier die eerder subtiel is dan overtuigend zeggen oplossingsgerichte professionals dingen die impliceren dat medewerkers competent en verantwoordelijk zijn. Een voorbeeld van zo’n opmerking is: “Kun je een voorbeeld geven van hoe je dat in het verleden als eens hebt opgelost?”
   
   
4. Benadrukken en scheppen van keuze-mogelijkheden: zelfs wanneer er aspecten van het veranderproces zijn die al vastliggen erkennen oplossingsgerichte professionals het recht van individuen om hun eigen keuzes te maken. Een ultieme keuze is natuurlijk om de organisatie te verlaten als men sterk van mening verschilt met een gekozen koers. Maar er zijn ook veel andere keuzes die kunnen worden gemaakt zoals:
   1) wanneer medewerkers beginnen een bijdrage te leveren,
   2) de mate waarin ze een bijdrage leveren,
   3) het tempo waarin ze gaan bijdragen,
   4) de manier waarop ze overkoepelende doelen vertalen naar hun eigen werksituatie en
   5) wat voor rol ze vervullen, etc.
   
   
5. Mutualiseren: bij organisatieverandering kunnen verschillende mensen conflicterende meningen of doelen hebben wat hun samenwerking en betrokkenheid bij het veranderproces kan bedreigen. Een manier om dit te overwinnen is om een type interventies te gebruiken dat’ mutualiseren’ heet. Een voorbeeld van een mutualiserende opmerking plus vraag is: “Het is me heel duidelijk dat jullie beiden een aanpak willen ontwikkelen dat het beste is voor de organisatie. Zullen we er één proberen te vinden die voor jullie beiden acceptabel is?”